Hirdetés
 

Adj esélyt a változásnak

PDF
Nyomtatás

A változásellenesség legyőzése egy ERP rendszer bevezetésénél

Miért olyan gyakori a legtöbb ERP létrehozásánál az alkalmazottak természetes hajlama a változás elutasítására? Sok szakértő szerint ez a természete az embernek és az általa létrehozott ERP rendszereknek is. Ha a két dolgot együtt nézed, akkor kaphatsz egy költséges és időigényes helyzetet. "Az IT projektek a szervezeti változás létrehozásával értéket teremtenek. Minél nagyobb a működési kör és a technológia hatása, annál nagyobb változást teremtenek.", írja Martin Misciagna, a timoniumi cég RDA gyakorlatvezető konzultánsa.

Az ERP bestia sok alkalmazott haragját váltja ki pusztán amiatt, hogy a vállalat találta ki. Azért nevezik így az ERP rendszert, vagy a vállalkozás forrás megtervezését, mivel a Darwin magazin szerint "az megkísérli egy vállalat összes részlegét és működését úgy integrálni egyetlen szoftverben, hogy az egyetlen központi adatbázist használjon.". "Ez maga a kiterjedtség", mondja Bary Calogero, az alexandriai Robbins-Gioa alelnöke. "az ERP a társaság minden területét érinti, és sok ember nem szükségszerűen észleli a problémát saját körében."

De a változás visszautasítása is emberi jellemvonás főleg a technológia oldalán, mondja Leslie Smith PH. D, a mcLeani klinika pszichológusa. A pszichológus számos okot vázol fel, miért ütköznek ellenállásba:


1, a felnőttek nem szeretnek bolondnak kinézni, vagy úgy érezni magukat. Az emberek tudják, hogy amikor valami újat kell megtanulniuk, elkerülhetetlenül hibáznak. Azonban azt nem tudják, hogy hány hibát fognak elkövetni, vagy milyen súlyossá fognak azok válni, ami nyugtalansággal tölti el őket.

2, az emberek cinikusan tekintenek a technológia megbízhatóságára. "Az összetettebb technológia gyakran több hibát jelent, ami leállást és kényelmetlenséget jelent az emberek számára.", mondja Smith. A legtöbb ember inkább olyan termékhez ragaszkodik, amelyet elég jónak ítélnek meg.

3, Az emberek elfoglaltnak, sőt túlhajszoltnak érzik magukat a munkahelyen, tekintet nélkül a valódi munkavégzésük mértékére. Smith megjegyzi, "Valami újat tanulni, vagy valamit eltérő módon cselekedni elkerülhetetlenül nagyobb időbefektetést igényel, habár az alkalmazottaknak időre el kell végezniük munkájukat. Az alkalmazottak ellenzik a meg növekedett munkaidőt és erőfeszítést, különösen, ha úgy vélik, hogy munkájuk csakúgy, mint ők jól működik."

Joseph Kopetsky, az Arcplan Inc. nevű egyedi szoftvercég marketing- és üzletfejlesztési igazgatója tömören összegzi: "Az emberek ellenállnak a változásnak, mert úgy vélik, hogy gyakorlottak munkájukban." Egy változást sokan, mint a folyamatban lévő erőfeszítésük kritikájaként értelmeznek.

Mára tisztán látszik, hogy sok társaság nem tudja sikeresen kezelni a változást. Egy Konferenciára készült jelentésben a kutatók azt jelentették, hogy a résztvevők 40 százaléka nem tudta megvalósítani üzleti célját, miután legalább 12 hónappal azelőtt bevezették az ERP-t. Húsz százalék a felmérés résztvevői közül teljesen beszüntette az ERP-t.

Ugyanilyen világos, hogy a társaságok hajszolni fogják az ERP-t: az AMR Kutató Társaság szerint az átfogó vállalati alkalmazások és szolgáltatások piaca a 87 milliárdos múlt évi átlagról előreláthatólag a 2004-es évben 108 billió dollárra nő. 2005-re ez 264 billió dollárra kúszott fel. Az ERP 26 százalékkal, körülbelül 68 milliárd dollárral, részesül a teljes összegből. Hogyan tudják a társaságok megvédeni a hatalmas beruházásokat a változásellenesség legyőzésével?

A megfelelő alapok lefektetése

A társaság megértése. A vállalati kultúrának sok köze van ahhoz, hogy egy szervezet mennyire kész arra, hogy elfogadja a változást. Calogero azt mondja, hogy a Robbins-Gioia konzultánsok mindig egy vállalati kultúra felbecsülésével indítanak, megkísérelve azt, hogy megválaszolják a következő kérdéseket: Mennyire támogató típusú a változást indítványozó osztályvezető menedzser, és mennyire végzi jól dolgát? Mennyire ágyazódik be a vállalati közösség a szervezet struktúrájába? Mire helyezi a szervezet a hangsúlyt, amikor a változással foglalkozik? Dinamikus jellegű- e a vállalat? Képes a társaság a változási menedzsment folyamatok alkalmazására?

A változás megértése. John Peake, Manoevre Pty. Ltd. (New South Wales, Ausztrália), "A Hat Halálos ERP Bűn", című könyvében első bűnként veszi "az elvállalt munka valós jelentősségének nem megértését."
"Az ERP felhasználási projektjei tipikusan hatalmasak és összetettek", mondja. " A projekt valószínű, hogy befolyásolja üzleti tevékenységednek minden nézőpontját, és az összes személyt a szervezetedben."

Kezd a csúcson. Peake szerint, "a legfontosabb tényező a sikeres változás menedzsmentjében a rendszeres, átgondolt, őszinte, és -mindenek felett- a topmenedzsment feltűnő támogatása. A projekt fejlődéséről szóló jelentéseknek úgy kéne lezajlani, mint egy rendszeres napirendi feladatnak a team- és menedzsment találkozók összes szintjén, és úgy kéne használni őket, mint egy lehetőséget a menedzsment számára, hogy kérkedjen a projekt támogatásával".

Teremtsd meg a láncolatot. Az alkalmazottaknak, hogy az ERP projekt fontosságát megértsék meg kell ismerniük mi is irányítja azt. "Mindenkinek szüksége van arra, hogy méltányolják azt, hogy a projekt sikere a kulcs ahhoz, hogy folytathassák a társaság céljainak megvalósíthatóságát és ez által az emberek munkáját", mondja Peake.

Calogero egy történetet idéz fel, amit egy katonai raktárnál dolgozó mérnök mesélt neki: "Igazán jók vagyunk a rendszerhibák előidézésében." Talán ha ez a mérnök többet tudott volna arról, hogy a rendszereket és a remélt hasznot miért alkalmazzák, ő és az emberei nem lettek volna olyan rosszindulatúak.

Irányítsd az elvárásokat és az érzelmeket. Calogero a mérnök megjegyzését ismételten szó szerint értelmezi: A személyzet jól értett a rendszerhibák előidézéséhez, mert a rendszerekben sérülések vannak. Habár erre számítottak, és általában nem veszélyeztetné a projektet; ebben az esetben mégis így történt, mivel "a felhasználók azt akarják és azt várják el, hogy a rendszer tökéletes legyen, ha már egyszer nem vonták be őket annak megtervezésébe."

"Az ERP projektek a túlzott elkötelezettség felé hajló tendencián osztoznak" mondja Calogero. Calogero megjegyzi, hogy a legbiztosabb út a boldogtalan emberekhez és a projekthibához az, ha túlígérnek és alulteljesítenek az elvártnál. "Mérsékelned kell a túlzott elvárásokat " mondja, "mert ezek a hibák legnagyobb okozói".

Szerezd meg és osztozkodj az összes részletben. Készülj fel és magyarázd meg bárkinek és az összes beérkező személynek az ERP bevezetésének okát, annak remélt hasznát, időtartamát és a projekt elágazásait, és főleg azt, hogy hogyan fogja érinteni az emberek munkáját. A kevesebb, mint teljes információ, mondja Calogero, negativitást táplál: "ha sok dolgot kimondatlanul hagyunk, és a rések nyitva maradnak, az emberek azokra a rossz dolgokra fognak gondolni, amelyek kitölthetik a réseket".

Calogero azt az elméletet idézi, amelyet a George Washington Egyetem professzora Eric Winslow támogat, aki azt állítja, hogy az emberek nem állnak ellen a változásnak- csak az ismeretlen "negatív agyrémét" alkotják meg. Más szóval mi választjuk azt, hogy a legrosszabban kezdjünk el hinni. "Ezek az agyrémek hozzák létre az új valóságot" mondja Calogero.

A megfelelő emberek bevonása

Vond be a végső felhasználót már a legelején. Misciagna szerint ez a mágikus kulcs a sikerhez. Azt írja, "ha az embereknek megengedik, hogy tervezzenek és irányítsák saját változást elősegítő törekvéseiket, az eredmény elősegíti majd a változást." Misciagna GWU Winslow szavait is idézi, aki egyszer azt mondta, hogy "az emberek azt támogatják, amit segítenek, hogy megvalósuljon".

Valójában Misciagna a vitát egy lépéssel előbbre viszi. Azt mondja, hogy a változás irányítása csak egy mítosz. "Az egész szakterületet arra a véleményre alapozzák, hogy megjósolhatod és irányíthatod a változást-, ez azt feltételezi, hogy az ellenállás meg fog változni. Azonban az emberek minden nap szoktak találkozni és reggeltől estig változásokat irányítani." Misciagna azt mondja, a változásellenesség azért alakult ki, mert a menedzsment azt feltételezi, hogy "arra kérsz fel embereket, hogy olyat csináljanak, ami fáradságos. Azonban a változásnak nem kell fáradságosnak lennie." Misciagna azt állítja, hogy a változás irányítása egy önsebző prófécia. "Minél keményebben nyomulsz előre, annál keményebben löknek vissza az emberek."

De nem kell így történnie. "Kiküszöbölheted a fáradságosságot azzal, ha megengeded az embereknek, hogy részt vegyenek a folyamatban és felfoghassák azt." Ilyenformán a változás irányításában amely nézet fegyverként működik, az valójában lefegyverzi és viszonozza a teljes változás irányításának szükségtelen fogalmát.

Gondosan válaszd ki és használd a végső felhasználókat. Peake azt írja, "Azt ajánljuk, hogy a projekthez a legjobb embereket oszd be a szervezettől. Ha a bevonásuk a projektbe nem sérti valamilyen módon a szervezetet, akkor valószínűleg a helytelen embereket választottad ki a projekt team számára."

Ekkor engedd őket közreműködni. Hozzájárulásuk, vagy annak hiánya, alakíthatja, vagy felbonthatja projektedet. "A kulcs fontosságú felhasználókat véleményalakítók hozzák létre" mondja Lutz Lambrech, az ICM America malverni menedzsmentigazgatója. "Ha a kulcs fontosságú felhasználód nem szereti a szoftvert, akkor a projekt meg fog bukni."

Továbbá, ne fejezd be embereid bevonását a megvalósítás folyamatakor. Peake azt javasolja, hogy "a végső felhasználókat be kéne vonni az analízis integrációjába, valamint a felhasználót analizálásába. A bevonás biztosításának egyik hasznos módja az, ha megkéred őket, hogy alkossák meg az üzlet válságforgatókönyvét, amelyet a valós életből vesznek. Megkérheted őket, hogy hivatalos beszámolót adjanak analizálásukról, amelyet a folyamat tulajdonosain gyakorolnak."

Engedd, hogy a kulcs fontosságú felhasználóid hirdessék az igét. "Tudasd velük, hogy szakértelmük és tapasztalataik miatt választották ki őket" mondja Calogero. Ezután szerezd meg őket, hogy visszavedd őket szerepükbe. Természetesen hitszónokokká fognak válni, mondja. "Ne akard tőlük azt, hogy hirdessék az igét, de kérd meg őket arra, hogy követként viselkedjenek-, hogy átcsalogassák mások ötleteit."

Peake azt írja, "A legsikeresebb kommunikációs stratégiákat a vállalaton belüli projekt képviselői erősítik meg. Ezek az emberek kétirányú információcsatornaként viselkednek, és segítenek szétosztani a projekt kommunikációs anyagát, de ugyanakkor értékes és megbízható visszajelzéssel látják el a projekt teamjét bármilyen zavaros helyzet is áll elő."

A régi feltevések kihívása

Definiáld újra a vezetőségi szerepeket. Mivel kulcs fontosságú felhasználókkal dolgozol, szükséged lesz arra, hogy legyőzd szkepticizmusukat és adj nekik egy okot, amiben hinniük kell, mondja Misciagna. Ahhoz, hogy ezt megtedd "a projekt menedzsereknek másként kell szerepükre gondolniuk. Ebben az esetben, akarniuk kell, hogy bebizonyítsák magukat a felhasználók előtt. A menedzser ellátja az embereket irányítással, erőforrással, és felkészítéssel, majd hatalommal ruházza fel őket."

Légy tárgyalókész. A konzultánsok, mint például Ali Sarraf, aki szintén egy menedzsmentigazgató az ICM America-nál, a kliensek régi ERP rendszerét vizsgálja meg nagy gondossággal: "Bepillantást nyújt az üzleti tevékenységbe" magyarázza." ám sosem távozunk üzletkötés nélkül." Természetesen az alkalmazottak büszkék a régi rendszerükre amit már birtokolnak, ezért kerüld el a leteremtő, megsemmisítő megközelítést. "Néhány tulajdonságot meghagyunk a régi rendszerből, amelyek fontosak voltak a felhasználók számára és SAP add-on-ként fejlesztjük őket," mondja. Ezáltal a felhasználók úgy válnak elégedetté, ha úgy érezhetik, hogy megtarthatják azt, ami fontos volt.

Fogadd be a nyereséges szemléletmódot. "A legtöbb vállalat nem a megfelelő lépéseken megy keresztül" mondja Calogero. Az ERP bevezetését kis kísérleti projekttel érdemes elkezdeni, amelyik meg fogja engedi a résztvevőknek, hogy felismerjék a korai befogadókat és kimutassa az apró sikereket. "A lelkesedés gyorsan kihalhat, ha nem követik eredmények," jegyzi meg.

Misciagna támogatja a szocio-technikai elméletet," ami egy szerves változásfolyamat, amelyben az együttműködő csapatok egy ismétlődő módszerrel problémákat és megoldásokat tárnak fel." Ezáltal, írja, "nagy számú apró projektet fejeznek és iktatnak be gyorsan, inkább, mint egy kis maréknyi nagyobb és kockázatosabb projektet."

értékeld és határozd meg újra a kiképzést. Tradicionálisan "a kiképzés szerepe az, hogy meggyőzze az embereket és megmutassa nekik, hogy az új rendszer hasznos. Azt tételezzük fel, hogy meg fogja változtatni a viselkedést." mondja Misciagna. "De valójában a kiképzés szerepe abban rejlik, hogy megmutassa, hogyan működik a rendszer és mi a felhasználó szerepe benne." Az azt követő "hullám hatás" elejét veszi majd annak, hogy megváltoztassák a viselkedést, mondja.

A képzés fajtáját és mennyiségét bővíteni kéne, mondja Peake. "Egyszerű üzleti rendszergyakorlatok helyett a vállalatnak inkább azt kéne célul kitűznie, hogy szélesebb körben készítse fel embereit. A kiképzésnek meg kéne magyaráznia a vállalat projektjének célpontját, az új folyamatokat, az emberek új szerepeit, és a rendszer összes nézőpontját."

Mihelyt a túlkombinált magyarázatot megadják, a tréning jelleget alakítsd inkább folyamatos támogatásra. Két úton teheted ezt meg, mondja Calogero: a tanácsadáson és a JIT tanuláson keresztül. "Szükség van a vállalaton belül szétszórt szakértőkre, akik segítenek a dolgozóknak elvégezni a mindennapi munkájukat", mondja. A tipikusan tanácsadó csapat, ezek a szakértők "biztonsági hálóként" szolgálnak, amikor a soron dolgozók megszokják az új rendszert. Továbbá, mondja, a JIT elv kulcsszerepet kap. "A tudás sebesen megkopik, hacsak nem alkalmazzák gyorsan. A lehető legkisebbre kell csökkentened a késedelmeket a tréning és az alkalmazás között." Ezután az azonnali segítségnyújtás kitöltheti az űrt a felhasználó jártasságában.

A bestia lecsillapítása

Térjünk vissza Leslie Smith indokaihoz, miért is állnak ellen az emberek a technológiai változásnak, és ismételjük át azt, hogy új változásmenedzsmentünk és kommunikációs technikáink hogyan tudja kiküszöbölni ezeket a tényezőket, még mielőtt szabotálnák az új projektet.

1. Félelem a hibák okozta nevetséges kinézettől. A felhasználók bevonása a tervezésbe segíteni fog megszerezni azt a rendszert, amelyik megfelel alkalmazottaid jártasságának és képességének, és ami igényeik, elvárásaik, és érzéseik köré épül. A kényelem szintje már a legelején létrejön.

2. A technológia megbízhatósága körüli cinizmus. Fókuszáld korábbi kommunikációs erőfeszítéseid, hogy képzett felhasználóid elvárásait építsd a tervezésbe, ez nekik magabiztonságot és a tulajdonlással együtt járó büszkeséget adja.


3. A túlóráztatás érzései. Ha kicsi, de látványos sikereket érsz el, meg van az esélyed arra, hogy belelkesedj a projektbe. "amikor az emberek valamit érdekesnek és izgatónak találnak," mondja Misciagna, "sokkal termékenyebbé válnak. Megnövekedett energiájukkal időt fognak szakítani arra, hogy befejezzék a projektet."

Nyilvánvalóan ez egy nyitott, folyamatban lévő, két úton történő kommunikáció, ami sok technikát erősít meg. Az ERP változásaival szembenézni megkívánhatja a projekt menedzsereitől, hogy újra felbecsüljék és megváltoztassák azt az utat, amely során hozzászoktak a munkához, ahogy az információ megosztásában is találták magukat, amint a dolgozók bizalmát kérik. Ezeket a dolgokat, ha megteszik, kiküszöbölhetik vele bármelyik "minket/őket" mentalitást és a társaságod összes alkalmazottját egy együttműködő projekt csapattá egyesíthetik, ami megosztott látóképességet és célokat tartalmaz.

 


Nincs hozzászólása.
A téma megvitatása a fórumon. (0 hozzászólás)